Sunk Cost Fallacy

Du hast eine Kinokarte für 12 Euro gekauft. Nach zwanzig Minuten merkst du: Der Film ist schlecht. Trotzdem bleibst du sitzen, weil du das Geld ja bezahlt hast. Genau das ist die Sunk Cost Fallacy. Die 12 Euro sind weg, egal ob du bleibst oder gehst. Sie sollten deine Entscheidung deshalb überhaupt nicht mehr beeinflussen. Der englische Ausdruck bedeutet wörtlich „Denkfehler der versunkenen Kosten“: versunken heißt, dass das Geld unwiederbringlich ausgegeben ist.

Warum Milliardenprojekte weiterlaufen, obwohl alle es besser wissen

Der Denkfehler kostet in großem Maßstab enorm viel Geld. Der Flughafen Berlin Brandenburg ist das bekannteste deutsche Beispiel. Über Jahre wurde weitergebaut, auch als die Kosten von rund 2 auf über 6 Milliarden Euro stiegen. Ein Abbruch war politisch kaum vorstellbar, weil schon so viel investiert war. Genau diese Logik ist der Fehler.

In der Wirtschaft trägt das Muster auch den Namen Eskalation des Commitments. Gemeint ist, dass ein Projektteam immer mehr Mittel nachschiebt, statt den Stecker zu ziehen. Dahinter steckt oft nicht nur Rechenschwäche, sondern Scham. Wer ein Projekt beendet, gibt öffentlich zu, dass die bisherigen Ausgaben umsonst waren. Weiterzumachen verschiebt dieses Eingeständnis in die Zukunft.

Für Anleger ist der Effekt besonders teuer. Viele halten eine Aktie, die stark gefallen ist, aus Prinzip weiter. Die eigentliche Frage lautet aber nicht, was man einmal bezahlt hat. Sie lautet: Würde ich diese Aktie heute zum aktuellen Kurs kaufen? Wer diese Frage mit Nein beantwortet, hat eigentlich schon eine Verkaufsentscheidung getroffen.

Was im Kopf schiefläuft

Die Ökonomie kennt eine klare Regel: Nur zukünftige Kosten und zukünftiger Nutzen zählen. Alles bereits Ausgegebene ist für die Entscheidung irrelevant. Unser Gehirn arbeitet aber nicht nach dieser Regel. Es zählt lieber, was schon investiert wurde, und will diesen Einsatz nicht als Verlust verbuchen.

Ein wichtiger Grund ist die sogenannte Verlustaversion. Damit meint die Verhaltensforschung, dass ein Verlust sich ungefähr doppelt so stark anfühlt wie ein gleich großer Gewinn. Solange das Projekt läuft, ist der Verlust noch nicht endgültig. Man kann sich einreden, es werde am Ende doch noch gut. Der Abbruch macht den Verlust dagegen sofort real und spürbar.

Dazu kommt der Wunsch, konsistent zu wirken. Wer einmal Ja gesagt hat, will nicht als sprunghaft gelten. Die Ökonomen Hal Arkes und Catherine Blumer zeigten das 1985 in einem berühmten Versuch mit Theater-Abonnements. Wer den vollen Preis bezahlt hatte, ging deutlich häufiger in die Vorstellungen als wer zufällig einen Rabatt bekommen hatte. Der Nutzen der Vorstellung war identisch, nur der bereits gezahlte Betrag unterschied sich.

Von der Handyvertragslaufzeit bis zum Rechenzentrum

Im Alltag trifft man den Effekt ständig. Man spielt ein Videospiel zu Ende, das keinen Spaß mehr macht. Man bleibt in einem Kurs, der nichts bringt, weil die Gebühr schon bezahlt ist. Man isst den Teller leer, obwohl man satt ist. In all diesen Fällen ist der Einsatz längst verloren.

In Tech- und Finanznachrichten taucht der Begriff besonders oft bei KI auf. Unternehmen stecken Milliarden in Rechenzentren und in das Training großer Modelle. Wenn ein Modell hinter der Konkurrenz zurückbleibt, stellt sich die Frage: nachbessern oder neu anfangen? Die bereits verbrannten Rechenkosten dürfen dabei keine Rolle spielen. Entscheidend ist allein, welcher Weg ab heute mehr bringt.

Ein häufiger Irrtum ist übrigens, jeden Abbruch für vernünftig und jedes Durchhalten für dumm zu halten. Das stimmt nicht. Wenn ein Projekt in der Zukunft tatsächlich mehr einbringt, als es noch kostet, ist Weitermachen richtig. Die Fallacy liegt erst dann vor, wenn die Vergangenheit das einzige Argument ist. Eine praktische Gegenprobe lautet: Würde ich dieses Projekt heute neu starten, wenn ich bei null anfinge?