Service-dominante Logik

Die service-dominante Logik ist eine Denkweise darüber, wie Unternehmen Wert für ihre Kunden schaffen. Die ältere Sichtweise war einfach: Eine Firma stellt ein Produkt her, der Wert steckt im Produkt, der Kunde kauft es und verbraucht es. Die service-dominante Logik widerspricht dem. Sie sagt: Ein Gegenstand allein ist wertlos. Wert entsteht erst dann, wenn jemand den Gegenstand benutzt und damit etwas erreicht. Der Kunde ist also kein Endpunkt einer Kette, sondern beteiligt sich selbst an der Wertschöpfung. Formuliert haben diese Idee 2004 die US-Marketingforscher Stephen Vargo und Robert Lusch.

Vom verkauften Gegenstand zum gelösten Problem

Ein Beispiel macht den Unterschied deutlich. Eine Bohrmaschine im Regal hat für niemanden einen Nutzen. Der Nutzen ist das Loch in der Wand, und noch genauer: das aufgehängte Regal. Wer so denkt, verkauft nicht mehr Maschinen, sondern Lösungen. Manche Anbieter vermieten Werkzeug deshalb stundenweise, statt es zu verkaufen.

Diese Verschiebung erklärt viele Geschäftsmodelle der letzten zwanzig Jahre. Software wird nicht mehr als CD gekauft, sondern monatlich abonniert. Autohersteller bieten Fahrdienste an. Maschinenbauer verkaufen garantierte Betriebsstunden statt Maschinen. Der Fachbegriff dafür ist Servitization, also die Umwandlung eines Produktgeschäfts in ein Dienstleistungsgeschäft.

Für Investoren ist das relevant, weil sich damit auch die Zahlen ändern. Ein einmaliger Verkauf bringt einmal Geld. Ein Abonnement bringt planbare Einnahmen über Jahre. Firmen mit solchen wiederkehrenden Umsätzen werden an der Börse häufig höher bewertet als reine Produkthersteller.

Ressourcen, die etwas können, und Ressourcen, mit denen etwas gemacht wird

Der Kern der Theorie ist eine Unterscheidung zwischen zwei Arten von Ressourcen. Die eine Art ist passiv: Rohstoffe, Bauteile, Maschinen. Mit ihnen wird etwas gemacht. Die andere Art ist aktiv: Wissen, Fähigkeiten, Erfahrung. Sie sind es, die etwas bewirken. In der service-dominanten Logik ist die zweite Art die eigentliche Quelle von Wettbewerbsvorteilen.

Daraus folgt der zweite wichtige Gedanke: die gemeinsame Wertschöpfung, im Fachjargon Co-Creation. Anbieter und Kunde bringen jeweils ihr Wissen ein. Ein Fitnessstudio stellt Geräte und Trainer, aber ohne das Training des Kunden passiert nichts. Der Anbieter kann also nur ein Wertversprechen machen, kein fertiges Wertpaket liefern.

Ein häufiger Irrtum ist, die Theorie mit der Dienstleistungsbranche zu verwechseln. Es geht nicht darum, dass Friseure wichtiger als Fabriken wären. Gemeint ist, dass jedes Angebot im Grunde eine Dienstleistung ist — auch ein Auto. Das Auto ist nur das Mittel, mit dem der Hersteller sein Können an den Kunden weitergibt.

Wo die Idee in der Tech-Branche auftaucht

Am sichtbarsten ist sie bei Software as a Service, also Software, die man online mietet statt kauft. Kunden zahlen für den laufenden Zugang, der Anbieter aktualisiert im Hintergrund. Ähnlich funktioniert Cloud-Computing: Man mietet Rechenleistung, statt eigene Server zu kaufen.

Auch bei KI-Produkten passt das Muster. Ein Sprachmodell wird selten als Datei verkauft. Stattdessen zahlen Kunden pro Anfrage oder pro Monat für den Zugriff über eine Schnittstelle. Und der Nutzen hängt stark davon ab, wie gut der Kunde seine Fragen stellt und seine eigenen Daten einbringt. Genau das ist gemeinsame Wertschöpfung im Sinne der Theorie.

In Geschäftsberichten und Analystenkommentaren begegnet man den Folgebegriffen häufiger als der Theorie selbst. Wenn dort von wiederkehrenden Umsätzen, Kundenbindung, Plattform-Ökosystemen oder Abo-Modellen die Rede ist, steckt dieselbe Grundannahme dahinter. Sie lautet: Die Beziehung zum Kunden ist wertvoller als der einzelne verkaufte Gegenstand.