OKR

OKR steht für „Objectives and Key Results“, auf Deutsch etwa „Ziele und Schlüsselergebnisse“. Es ist eine Methode, mit der Firmen festlegen, woran sie in den nächsten Monaten arbeiten. Ein Ziel wird dabei in einem Satz formuliert: zum Beispiel „Unsere App soll für neue Nutzer viel leichter zu bedienen sein“. Dieser Satz allein ist aber Absicht ohne Beweis. Deshalb kommen zwei bis fünf Zahlen dazu, an denen man später ablesen kann, ob es geklappt hat. Etwa: „80 Prozent der neuen Nutzer schaffen die Anmeldung ohne Hilfe“ oder „Die Zahl der Support-Anfragen sinkt um die Hälfte“. Ziel plus Zahlen ergeben zusammen ein OKR.

Was OKR gegen Wunschdenken ausrichtet

In großen Organisationen arbeiten viele Menschen gleichzeitig an vielen Dingen. Ohne gemeinsame Richtung entstehen Projekte, die sich gegenseitig behindern oder doppelt dasselbe tun. OKR erzwingt eine Auswahl: nur wenige Ziele pro Quartal, also pro Dreimonatszeitraum. Alles andere wird bewusst nicht gemacht. Diese Selbstbeschränkung ist der eigentliche Kern der Methode.

Der zweite Punkt ist die Messbarkeit. Formulierungen wie „Wir verbessern die Qualität“ kann man am Jahresende nach Belieben als Erfolg deuten. Eine Zahl kann man das nicht. Sie ist am Quartalsende entweder erreicht oder nicht. Das macht Gespräche über Fortschritt sachlicher und weniger abhängig davon, wer am überzeugendsten präsentiert.

Ein häufiger Irrtum: OKR ist kein Bewertungssystem für Mitarbeiter. Wenn Zielerreichung über Gehalt oder Beförderung entscheidet, setzen sich alle absichtlich leichte Ziele. Die Methode kippt dann in ihr Gegenteil. Deshalb trennen Unternehmen OKR bewusst von der Leistungsbeurteilung.

Der Quartalsrhythmus

OKR läuft in Zyklen, meist über drei Monate. Am Anfang legt die Führung einige Ziele für das gesamte Unternehmen fest. Danach leiten die einzelnen Teams eigene OKR daraus ab. Ein Team fragt sich also: Was können wir konkret tun, damit das Unternehmensziel näher kommt? So entsteht eine Kette von der Firmenspitze bis zur einzelnen Arbeitsgruppe.

Während des Quartals gibt es kurze, regelmäßige Treffen. Dort wird nur geschaut, wie die Zahlen stehen und wo es hängt. Am Ende folgt ein Rückblick. Dabei bewertet man jedes Schlüsselergebnis auf einer Skala von 0 bis 1. Ein Wert um 0,7 gilt vielerorts als guter Wert.

Das klingt seltsam, hat aber einen Grund. Ziele sollen bewusst ambitioniert sein, also so hoch, dass man sie nicht sicher erreicht. Wer dauerhaft 1,0 schafft, hat sich zu wenig vorgenommen. Solche Ziele nennt man „Stretch Goals“, also Dehnungsziele. Wichtig ist die Abgrenzung: Zahlen, die einfach nur den laufenden Betrieb überwachen, gehören nicht in OKR. Für die gibt es normale Kennzahlen, im Fachjargon KPI genannt.

OKR in Tech-Konzernen und in Quartalsberichten

Die Methode entstand in den 1970er-Jahren beim Chip-Hersteller Intel. Bekannt wurde sie über Google, das OKR schon kurz nach der Gründung einführte und seitdem nutzt. Von dort verbreitete sie sich in die gesamte Tech-Branche und später in klassische Konzerne, Behörden und Vereine. Heute gibt es eigene Software nur für die Verwaltung von OKR.

In Wirtschaftsnachrichten trifft man den Begriff meist indirekt. Wenn ein Unternehmen ankündigt, sich in den nächsten Monaten auf KI-Produkte zu konzentrieren und drei andere Projekte einzustellen, steckt dahinter oft eine solche Zielplanung. Auch Sätze in Quartalsberichten über „Fokusthemen“ verweisen darauf.

Für Schüler ist der Übertrag naheliegend. Statt „Ich lerne mehr Mathe“ wäre ein OKR: Ziel „Ich bestehe die nächste Klausur sicher“, dazu die Zahlen „drei Übungsblätter pro Woche“ und „alle Aufgaben aus Kapitel 4 gerechnet“. Der Unterschied zu einer schlichten To-do-Liste liegt darin, dass zuerst das Ergebnis feststeht und danach die Aufgaben.